Medewerkers de ruimte geven
One size fits all, gaat niet op voor hybride werken, blijkt al snel uit het gesprek. “Uit onderzoek dat we hebben gedaan op basis van employee listening, blijkt dat werknemers die thuis kunnen werken een betere werk-/privébalans hebben en beter tegen werkdruk kunnen. Het lukt ze dus om beter te presteren”, vertelt Guido Heezen. Ben je als organisatie meer rigide, waarbij je vaststelt hoeveel dagen medewerkers op kantoor moeten zijn en hoeveel dagen thuis, dan gaat het niet goed is de conclusie. "Maar op het moment dat je medewerkers in staat stelt om te werken zoals het voor hen optimaal werkt, dan gaat het goed", aldus Heezen. Farida Ahmadi beaamt dit: "Het is heel erg belangrijk om mensen de ruimte te geven en dus niet in hokjes te stoppen." De neiging om dat wel te doen bestaat bij menig organisatie nog steeds  ondanks de transformatie die de pandemie vereist." Ik snap zeker dat je als organisatie houvast zoekt. We kunnen weer terug naar kantoor en dan pakken we het weer rigide aan, terwijl we meer zouden moeten sturen op output."

Situationeel organiseren en leiderschap
Wordt er aan de andere kant niet te snel de conclusie getrokken dat elke werknemer verlangt naar diezelfde mate van autonomie en het liefst elke dag vanuit huis werkt? "Tuurlijk heb je ook mensen die het liefst van 9 tot 5 op kantoor zijn. Het gaat om situationeel organiseren. Sommige mensen willen gewoon weten wat ze moeten doen en ontvangen graag instructies. Je zult zien dat wanneer dat allemaal helder is, ook deze mensen meer losgelaten willen worden", vertelt Heezen. Als mensen net bij een organisatie komen werken, dan willen ze weten wat ze moeten doen, maar als iemand rolvolwassener is, wil die losgelaten worden en autonomie krijgen, meer vrijheid en regelruimte, licht Heezen toe. "Dat betekent voor leiderschap dat je daar veel meer situationeel mee om moet gaan. Dat is vaak lastig, want het is vaak one size fits all. Er wordt gekeken naar de input en niet zozeer naar de output", aldus Heezen.

Vinden van de gemeenschappelijke noemer
Hoe kun je dat situationeel organiseren van werk toepassen in een grote organisatie. Past dat wel? Volgens Mano Radema zeker wel. "Voor een grote organisatie is het heel belangrijk dat de missie helder is. Waar staan we voor als organisatie? Wat hebben we te doen en wat is onze opdracht? We werken steeds meer vanuit de bedoeling. Waarbij elk team een deel van de missie voor zijn rekening neemt. Als de missie duidelijk is en wat het team te doen heeft, dan is het behapbaar en wordt het geen zooitje. Het gaat om het vinden van de gemeenschappelijke noemer in plaats van de verschillen."

Fouten durven maken
Maken we dan toch geen grote denkfout door te focussen op de individuele behoefte boven het belang van het team? Zijn organisaties dan nog steeds in staat om de jongere generatie goed op te leiden die ook kennis opdoet door mee te kijken met een senior? Heezen:" Dat is lastiger te organiseren op afstand. Hetzelfde geldt voor de binding met een organisatie en het afstemmen op de cultuur van de organisatie. Het is zeker wel handig als mensen af en toe aanwezig zijn. Dus situationeel werkt niet altijd, want het doel van het team staat uiteindelijk boven dat van het individu. Dit is een hele relevante discussie.” Radema gelooft dat je daar zeker als organisatie uit kunt komen met je medewerkers. "Het is openstaan, iets nieuws proberen, accepteren dat het fout kan gaan en dat weer aanpassen en ontdekken. Er zit een groot potentieel in het fouten durven maken met elkaar."

Technologie en hybride werken
Bij hybride werken spelen technologische ontwikkelingen een grote rol. Tegelijkertijd is het een grote uitdaging voor veel organisaties om met de nieuwe technologische trends om te gaan. Hoe krijg je iedereen mee? “Vooral door het gebruik van digitale tools zie je dat er veel mogelijk is, maar je ziet ook dat er mensen zijn die niet met Microsoft Teams of met Zoom kunnen werken”, zegt Sebastiaan Rozema.  “Het positieve aan corona is dat het wel moest en dat de digitalisering een enorme vlucht heeft genomen. Vanuit HR-perspectief is het de uitdaging om de verbinding te blijven zoeken en aan te sturen op afstand.” Daarbij mogen ook de zachte aspecten volgens Rozema niet uit het oog verloren worden. “Zoals de vrijdagmiddagborrel of hoe je ervoor zorgt je een team blijft met elkaar.” 

Medewerkers de ruimte geven
One size fits all, gaat niet op voor hybride werken, blijkt al snel uit het gesprek. “Uit onderzoek dat we hebben gedaan op basis van employee listening, blijkt dat werknemers die thuis kunnen werken een betere werk-/privébalans hebben en beter tegen werkdruk kunnen. Het lukt ze dus om beter te presteren”, vertelt Guido Heezen. Ben je als organisatie meer rigide, waarbij je vaststelt hoeveel dagen medewerkers op kantoor moeten zijn en hoeveel dagen thuis, dan gaat het niet goed is de conclusie. "Maar op het moment dat je medewerkers in staat stelt om te werken zoals het voor hen optimaal werkt, dan gaat het goed", aldus Heezen. Farida Ahmadi beaamt dit: "Het is heel erg belangrijk om mensen de ruimte te geven en dus niet in hokjes te stoppen." De neiging om dat wel te doen bestaat bij menig organisatie nog steeds  ondanks de transformatie die de pandemie vereist." Ik snap zeker dat je als organisatie houvast zoekt. We kunnen weer terug naar kantoor en dan pakken we het weer rigide aan, terwijl we meer zouden moeten sturen op output."

Situationeel organiseren en leiderschap
Wordt er aan de andere kant niet te snel de conclusie getrokken dat elke werknemer verlangt naar diezelfde mate van autonomie en het liefst elke dag vanuit huis werkt? "Tuurlijk heb je ook mensen die het liefst van 9 tot 5 op kantoor zijn. Het gaat om situationeel organiseren. Sommige mensen willen gewoon weten wat ze moeten doen en ontvangen graag instructies. Je zult zien dat wanneer dat allemaal helder is, ook deze mensen meer losgelaten willen worden", vertelt Heezen. Als mensen net bij een organisatie komen werken, dan willen ze weten wat ze moeten doen, maar als iemand rolvolwassener is, wil die losgelaten worden en autonomie krijgen, meer vrijheid en regelruimte, licht Heezen toe. "Dat betekent voor leiderschap dat je daar veel meer situationeel mee om moet gaan. Dat is vaak lastig, want het is vaak one size fits all. Er wordt gekeken naar de input en niet zozeer naar de output", aldus Heezen.

Vinden van de gemeenschappelijke noemer
Hoe kun je dat situationeel organiseren van werk toepassen in een grote organisatie. Past dat wel? Volgens Mano Radema zeker wel. "Voor een grote organisatie is het heel belangrijk dat de missie helder is. Waar staan we voor als organisatie? Wat hebben we te doen en wat is onze opdracht? We werken steeds meer vanuit de bedoeling. Waarbij elk team een deel van de missie voor zijn rekening neemt. Als de missie duidelijk is en wat het team te doen heeft, dan is het behapbaar en wordt het geen zooitje. Het gaat om het vinden van de gemeenschappelijke noemer in plaats van de verschillen."

Fouten durven maken
Maken we dan toch geen grote denkfout door te focussen op de individuele behoefte boven het belang van het team? Zijn organisaties dan nog steeds in staat om de jongere generatie goed op te leiden die ook kennis opdoet door mee te kijken met een senior? Heezen:" Dat is lastiger te organiseren op afstand. Hetzelfde geldt voor de binding met een organisatie en het afstemmen op de cultuur van de organisatie. Het is zeker wel handig als mensen af en toe aanwezig zijn. Dus situationeel werkt niet altijd, want het doel van het team staat uiteindelijk boven dat van het individu. Dit is een hele relevante discussie.” Radema gelooft dat je daar zeker als organisatie uit kunt komen met je medewerkers. "Het is openstaan, iets nieuws proberen, accepteren dat het fout kan gaan en dat weer aanpassen en ontdekken. Er zit een groot potentieel in het fouten durven maken met elkaar."

Technologie en hybride werken
Bij hybride werken spelen technologische ontwikkelingen een grote rol. Tegelijkertijd is het een grote uitdaging voor veel organisaties om met de nieuwe technologische trends om te gaan. Hoe krijg je iedereen mee? “Vooral door het gebruik van digitale tools zie je dat er veel mogelijk is, maar je ziet ook dat er mensen zijn die niet met Microsoft Teams of met Zoom kunnen werken”, zegt Sebastiaan Rozema.  “Het positieve aan corona is dat het wel moest en dat de digitalisering een enorme vlucht heeft genomen. Vanuit HR-perspectief is het de uitdaging om de verbinding te blijven zoeken en aan te sturen op afstand.” Daarbij mogen ook de zachte aspecten volgens Rozema niet uit het oog verloren worden. “Zoals de vrijdagmiddagborrel of hoe je ervoor zorgt je een team blijft met elkaar.” 

Medewerkers de ruimte geven
One size fits all, gaat niet op voor hybride werken, blijkt al snel uit het gesprek. “Uit onderzoek dat we hebben gedaan op basis van employee listening, blijkt dat werknemers die thuis kunnen werken een betere werk-/privébalans hebben en beter tegen werkdruk kunnen. Het lukt ze dus om beter te presteren”, vertelt Guido Heezen. Ben je als organisatie meer rigide, waarbij je vaststelt hoeveel dagen medewerkers op kantoor moeten zijn en hoeveel dagen thuis, dan gaat het niet goed is de conclusie. "Maar op het moment dat je medewerkers in staat stelt om te werken zoals het voor hen optimaal werkt, dan gaat het goed", aldus Heezen. Farida Ahmadi beaamt dit: "Het is heel erg belangrijk om mensen de ruimte te geven en dus niet in hokjes te stoppen." De neiging om dat wel te doen bestaat bij menig organisatie nog steeds  ondanks de transformatie die de pandemie vereist." Ik snap zeker dat je als organisatie houvast zoekt. We kunnen weer terug naar kantoor en dan pakken we het weer rigide aan, terwijl we meer zouden moeten sturen op output."

Situationeel organiseren en leiderschap
Wordt er aan de andere kant niet te snel de conclusie getrokken dat elke werknemer verlangt naar diezelfde mate van autonomie en het liefst elke dag vanuit huis werkt? "Tuurlijk heb je ook mensen die het liefst van 9 tot 5 op kantoor zijn. Het gaat om situationeel organiseren. Sommige mensen willen gewoon weten wat ze moeten doen en ontvangen graag instructies. Je zult zien dat wanneer dat allemaal helder is, ook deze mensen meer losgelaten willen worden", vertelt Heezen. Als mensen net bij een organisatie komen werken, dan willen ze weten wat ze moeten doen, maar als iemand rolvolwassener is, wil die losgelaten worden en autonomie krijgen, meer vrijheid en regelruimte, licht Heezen toe. "Dat betekent voor leiderschap dat je daar veel meer situationeel mee om moet gaan. Dat is vaak lastig, want het is vaak one size fits all. Er wordt gekeken naar de input en niet zozeer naar de output", aldus Heezen.

Vinden van de gemeenschappelijke noemer
Hoe kun je dat situationeel organiseren van werk toepassen in een grote organisatie. Past dat wel? Volgens Mano Radema zeker wel. "Voor een grote organisatie is het heel belangrijk dat de missie helder is. Waar staan we voor als organisatie? Wat hebben we te doen en wat is onze opdracht? We werken steeds meer vanuit de bedoeling. Waarbij elk team een deel van de missie voor zijn rekening neemt. Als de missie duidelijk is en wat het team te doen heeft, dan is het behapbaar en wordt het geen zooitje. Het gaat om het vinden van de gemeenschappelijke noemer in plaats van de verschillen."

Fouten durven maken
Maken we dan toch geen grote denkfout door te focussen op de individuele behoefte boven het belang van het team? Zijn organisaties dan nog steeds in staat om de jongere generatie goed op te leiden die ook kennis opdoet door mee te kijken met een senior? Heezen:" Dat is lastiger te organiseren op afstand. Hetzelfde geldt voor de binding met een organisatie en het afstemmen op de cultuur van de organisatie. Het is zeker wel handig als mensen af en toe aanwezig zijn. Dus situationeel werkt niet altijd, want het doel van het team staat uiteindelijk boven dat van het individu. Dit is een hele relevante discussie.” Radema gelooft dat je daar zeker als organisatie uit kunt komen met je medewerkers. "Het is openstaan, iets nieuws proberen, accepteren dat het fout kan gaan en dat weer aanpassen en ontdekken. Er zit een groot potentieel in het fouten durven maken met elkaar."

Technologie en hybride werken
Bij hybride werken spelen technologische ontwikkelingen een grote rol. Tegelijkertijd is het een grote uitdaging voor veel organisaties om met de nieuwe technologische trends om te gaan. Hoe krijg je iedereen mee? “Vooral door het gebruik van digitale tools zie je dat er veel mogelijk is, maar je ziet ook dat er mensen zijn die niet met Microsoft Teams of met Zoom kunnen werken”, zegt Sebastiaan Rozema.  “Het positieve aan corona is dat het wel moest en dat de digitalisering een enorme vlucht heeft genomen. Vanuit HR-perspectief is het de uitdaging om de verbinding te blijven zoeken en aan te sturen op afstand.” Daarbij mogen ook de zachte aspecten volgens Rozema niet uit het oog verloren worden. “Zoals de vrijdagmiddagborrel of hoe je ervoor zorgt je een team blijft met elkaar.” 

Medewerkers de ruimte geven
One size fits all, gaat niet op voor hybride werken, blijkt al snel uit het gesprek. “Uit onderzoek dat we hebben gedaan op basis van employee listening, blijkt dat werknemers die thuis kunnen werken een betere werk-/privébalans hebben en beter tegen werkdruk kunnen. Het lukt ze dus om beter te presteren”, vertelt Guido Heezen. Ben je als organisatie meer rigide, waarbij je vaststelt hoeveel dagen medewerkers op kantoor moeten zijn en hoeveel dagen thuis, dan gaat het niet goed is de conclusie. "Maar op het moment dat je medewerkers in staat stelt om te werken zoals het voor hen optimaal werkt, dan gaat het goed", aldus Heezen. Farida Ahmadi beaamt dit: "Het is heel erg belangrijk om mensen de ruimte te geven en dus niet in hokjes te stoppen." De neiging om dat wel te doen bestaat bij menig organisatie nog steeds  ondanks de transformatie die de pandemie vereist." Ik snap zeker dat je als organisatie houvast zoekt. We kunnen weer terug naar kantoor en dan pakken we het weer rigide aan, terwijl we meer zouden moeten sturen op output."

Situationeel organiseren en leiderschap
Wordt er aan de andere kant niet te snel de conclusie getrokken dat elke werknemer verlangt naar diezelfde mate van autonomie en het liefst elke dag vanuit huis werkt? "Tuurlijk heb je ook mensen die het liefst van 9 tot 5 op kantoor zijn. Het gaat om situationeel organiseren. Sommige mensen willen gewoon weten wat ze moeten doen en ontvangen graag instructies. Je zult zien dat wanneer dat allemaal helder is, ook deze mensen meer losgelaten willen worden", vertelt Heezen. Als mensen net bij een organisatie komen werken, dan willen ze weten wat ze moeten doen, maar als iemand rolvolwassener is, wil die losgelaten worden en autonomie krijgen, meer vrijheid en regelruimte, licht Heezen toe. "Dat betekent voor leiderschap dat je daar veel meer situationeel mee om moet gaan. Dat is vaak lastig, want het is vaak one size fits all. Er wordt gekeken naar de input en niet zozeer naar de output", aldus Heezen.

Vinden van de gemeenschappelijke noemer
Hoe kun je dat situationeel organiseren van werk toepassen in een grote organisatie. Past dat wel? Volgens Mano Radema zeker wel. "Voor een grote organisatie is het heel belangrijk dat de missie helder is. Waar staan we voor als organisatie? Wat hebben we te doen en wat is onze opdracht? We werken steeds meer vanuit de bedoeling. Waarbij elk team een deel van de missie voor zijn rekening neemt. Als de missie duidelijk is en wat het team te doen heeft, dan is het behapbaar en wordt het geen zooitje. Het gaat om het vinden van de gemeenschappelijke noemer in plaats van de verschillen."

Fouten durven maken
Maken we dan toch geen grote denkfout door te focussen op de individuele behoefte boven het belang van het team? Zijn organisaties dan nog steeds in staat om de jongere generatie goed op te leiden die ook kennis opdoet door mee te kijken met een senior? Heezen:" Dat is lastiger te organiseren op afstand. Hetzelfde geldt voor de binding met een organisatie en het afstemmen op de cultuur van de organisatie. Het is zeker wel handig als mensen af en toe aanwezig zijn. Dus situationeel werkt niet altijd, want het doel van het team staat uiteindelijk boven dat van het individu. Dit is een hele relevante discussie.” Radema gelooft dat je daar zeker als organisatie uit kunt komen met je medewerkers. "Het is openstaan, iets nieuws proberen, accepteren dat het fout kan gaan en dat weer aanpassen en ontdekken. Er zit een groot potentieel in het fouten durven maken met elkaar."

Technologie en hybride werken
Bij hybride werken spelen technologische ontwikkelingen een grote rol. Tegelijkertijd is het een grote uitdaging voor veel organisaties om met de nieuwe technologische trends om te gaan. Hoe krijg je iedereen mee? “Vooral door het gebruik van digitale tools zie je dat er veel mogelijk is, maar je ziet ook dat er mensen zijn die niet met Microsoft Teams of met Zoom kunnen werken”, zegt Sebastiaan Rozema.  “Het positieve aan corona is dat het wel moest en dat de digitalisering een enorme vlucht heeft genomen. Vanuit HR-perspectief is het de uitdaging om de verbinding te blijven zoeken en aan te sturen op afstand.” Daarbij mogen ook de zachte aspecten volgens Rozema niet uit het oog verloren worden. “Zoals de vrijdagmiddagborrel of hoe je ervoor zorgt je een team blijft met elkaar.”