Start People kenniscentrum

Welkom in het kenniscentrum van Start People. Als HR-partner staan wij midden in de arbeidsmarkt en zijn wij in bijna alle sectoren die ons land kent actief. Deze sectoren zijn volop in ontwikkeling door onder andere economische en demografische invloeden. Om hierop goed te kunnen anticiperen, proberen wij trends vroegtijdig te signaleren. Dit brengt ons in de gelegenheid zowel klant als kandidaat goed van dienst te zijn. De kennis die wij opdoen middels ervaring en onderzoek wordt in de vorm gegoten van een trendpaper of sector update, is terug te lezen in een blog of nieuwsitem en is spreekvoer gedurende één van onze events. Alle informatie omtrent de ontwikkelingen in de arbeidsmarkt is terug te vinden in dit centrum.

Meest recente artikelen

Artikel
6 minuten leestijd

Talent zien en (door)ontwikkelen bij overheidsinstanties

Investeren in de ontwikkeling van je eigen medewerkers: er zijn weinig organisaties die daar op papier niet achter staan. Alleen: hoe? Hoe motiveer je mensen om te blijven leren? En wat zijn specifieke kansen én uitdagingen voor overheden?

“Een term als ‘binden’ past niet bij een echt wendbare, flexibele organisatie. Je moet durven loslaten, niet bang zijn voor mobiliteit.”
Mano Radema, 
verandermanager

Mano Radema werkte als programmamanager en consultant bij meerdere overheidsorganisaties aan veranderingstrajecten, vaak met speciale aandacht voor interne opleidingsprogramma’s en academies. Hij is ervan overtuigd dat meer aandacht voor opleiden en ontwikkelen juist overheden unieke kansen biedt om op een steeds krappere arbeidsmarkt nieuwe mensen aan te trekken. “Twintig jaar geleden kon je als werkgever nog een checklist hanteren met alle opleidingseisen, kennis en ervaring die iemand moest hebben. Nu hebben kandidaten een veel sterkere onderhandelingspositie. Het gaat vaker over of een organisatie bij hén past.” Daardoor moet je als werkgever meer kijken naar iemands potentieel en motivatie. “Een bedrijf als Red Bull gaat daar behoorlijk ver in. Het enige wat daar telt, is iemands passie en gedrevenheid. Als dat goed zit, redeneert men, gaan we samen groeien.”

Werk met betekenis

Juist voor de overheid biedt deze manier van denken volgens Radema enorme kansen. “De overheid wordt gezien als een aantrekkelijk werkgever. Ik zag recent een lijstje waarop de overheid zelfs beter scoort dan bedrijven als Heineken of Shell. Dat komt doordat met name jongere generaties veel meer ‘purpose-driven’ zijn. En als je werk wilt doen met betekenis voor de samenleving, waar kun je dan beter zitten dan bij de overheid?”.

Om die uitgangspositie te verzilveren, zal ook de overheid ’anders’ moeten denken. “Tot nu toe was het misschien ondenkbaar dat iemand bij het ministerie van Financiën aan de slag ging zonder financiële opleiding, of bij VWS zonder een zorgachtergrond. Maar is dat houdbaar? Als iemand bij je aanklopt met een geweldige drive om Nederland mooier, eerlijker, gezonder te maken, dan moet je daar juist blij mee zijn. Dan zou ik zeggen: ga samen kijken wat die persoon nodig heeft en over welk talent hij of zij beschikt om van waarde te kunnen zijn voor je organisatie. Op die manier breng je ook nog eens veel meer diversiteit in je organisatie.”

“Ik wil niet dat mijn dag dichtgetimmerd zit. Afhankelijk van hoe ik me voel, wil ik een rondje kunnen lopen, een stuk schrijven, vergaderen. Of tijd nemen voor een training.”

Durven loslaten

Investeren in ontwikkeling staat in die manier van denken vanaf dag één centraal. Dat brengt uiteraard ook weer uitdagingen met zich mee, zeker bij de overheid. “Denk maar aan het functiegebouw,  dat ik zelf wel eens gekscherend het Nederlandse kastenstelsel noem. Van schaal 6 naar schaal 8 doorstromen, dat mág niet eens. Dat is een handicap ten opzichte van het bedrijfsleven, waar loopbaanontwikkeling meer fluïde en dynamisch kan verlopen." Dit is niet iets dat je van de ene op de andere dag kunt omvormen, áls dat al mogelijk is. De enige oplossing is volgens Radema om niet krampachtig mensen binnenboord te willen houden. “Je hoort vaak de kreet ‘boeien en binden’, maar dat laatste past niet bij een echt wendbare, flexibele organisatie. Je moet durven loslaten, niet bang zijn voor mobiliteit. Kennis en flexibiliteit delen is veel belangrijker, en uiteindelijk maakt je dat tot een aantrekkelijker werkgever. Bovendien ben je als werkgever sterk en interessant door actief op talentmanagement te focussen.”

Make it mine

Digitalisering is een tweede factor die de ontwikkelopgave bij overheden extra urgent maakt. “Het betekent dat veel administratief werk kan verdwijnen - waarmee je de focus van het werk nóg meer op de inhoud en betekenis van je maatschappelijke tak kunt leggen. Het betekent óók dat je mensen in die verandering moet meenemen, ze moeten nieuwe digitale vaardigheden ontwikkelen.”

Een andere trend heeft niet zozeer impact op wát mensen aan kennis en vaardigheden kunnen ontwikkelen, maar vooral de manier waarop. Radema wijst erop dat het steeds gewoner wordt om als werknemer meer flexibiliteit en regie over je eigen dag te hebben. “Make it mine, noem ik dat principe. Als ik wakker word, wil ik niet dat mijn dag dichtgetimmerd zit. Afhankelijk van hoe ik me voel wil ik een rondje kunnen lopen, een stuk schrijven, vergaderen. Of tijd nemen voor een training.”

Maak leren flexibeler

Wil je dat mensen meegaan in veranderingen en in zichzelf blijven investeren, dan moet je volgens Radema leren dus flexibeler maken. Te meer omdat lang niet iedereen vanuit zichzelf happig is op een training of cursus. Vanwege een volle agenda, onzekerheid over de eigen competenties. Of twijfel of een opleiding de tijdsinvestering wel waard is. “Er is heel veel aanbod, maar er wordt vaak maar beperkt gebruik van gemaakt.”

Radema denkt dat dat deels komt door het traditionele beeld dat aan een opleiding kleeft: “Iets waar je maanden of jarenlang veel extra tijd aan kwijt bent. Zonder dat je vooraf echt weet wat je daarvoor terugkrijgt.” Bij een van zijn opdrachtgevers, de IND, werkte Radema aan de ontwikkeling van een eigen, interne opleidingsacademie, en één van de cruciale vragen daar was 'om mensen sneller en meer op maat op te leiden, met korte en laagdrempelige vormen van leren'.

“Tot nu toe was het ondenkbaar dat iemand zonder financiële opleiding bij het ministerie van Financiën aan de slag ging. Maar is dat houdbaar? Als iemand bij je aanklopt met een geweldige drive om Nederland mooier te maken, dan moet je daar juist blij mee zijn.”

Microlearnings

Vormen die daarin aan bod komen, zijn ‘microlearnings’ - korte, snel toepasbare modules die je in pakweg een kwartier kunt doen. “Voordeel is niet alleen dat ze kort zijn, ze zijn ook direct toepasbaar op het moment dat ze nodig zijn. Stel, je hebt ‘s middags een voor jou nieuwe of minder vertrouwde taak. Dan kun je ‘s ochtends zo’n microlearning volgen, en die dezelfde dag gelijk toepassen.”

Natuurlijk blijft er behoefte aan langere, meer structurele opleidingen. Maar je kunt daaromheen zoveel meer vormen organiseren die leren laagdrempelig en leuk maken, en die zo de motivatie én een leercultuur binnen de organisatie stimuleren. “Dat kan ook een coaching gesprek zijn. Of ondersteuning op de werkplek. Door een collega met meer ervaring - of juist door een jonge collega die meer thuis is in bijvoorbeeld digitale tools: reverse coaching. We zitten in de unieke situatie dat we voor het eerst maar liefst vier generaties op de werkvloer hebben, van generatie Z tot babyboomers. Dat biedt veel nieuwe kansen.”

Waardering

Laagdrempelige leervormen zijn op veel plekken toepasbaar, denkt Radema, ook bij de overheid. “Een interne academie met dit soort mogelijkheden bevordert daarnaast het gevoel dat je ergens bij hoort, dat je wordt gewaardeerd om je talent. Dat laatste effect mag je niet onderschatten. Een academie moet vervlochten zijn met de hele loopbaan van een medewerker. Het kan op alle cruciale momenten in je loopbaan een grote rol spelen. De onboarding op dag één. De feedback en praktische hulp die je krijgt na je eerste grote blunder. De mogelijkheid om bij te leren op het moment dat je wegens nare omstandigheden even thuis zit. De ondersteuning na een belangrijke promotie. Als je opleiden zo inzet, wordt het voor mensen geen verplicht nummer. Dan wordt het meer een buddy, die je helpt om te groeien en je vooruit helpt.”

 

Benieuwd wat we voor jou kunnen betekenen? Lees hier meer over hoe wij jouw organisatie verder kunnen helpen!

Deel dit artikel

Ons werk magazine

Artikel
6 minuten leestijd

Talent zien en (door)ontwikkelen bij overheidsinstanties

Investeren in de ontwikkeling van je eigen medewerkers: er zijn weinig organisaties die daar op papier niet achter staan. Alleen: hoe? Hoe motiveer je mensen om te blijven leren? En wat zijn specifieke kansen én uitdagingen voor overheden?

“Een term als ‘binden’ past niet bij een echt wendbare, flexibele organisatie. Je moet durven loslaten, niet bang zijn voor mobiliteit.”
Mano Radema, 
verandermanager

Mano Radema werkte als programmamanager en consultant bij meerdere overheidsorganisaties aan veranderingstrajecten, vaak met speciale aandacht voor interne opleidingsprogramma’s en academies. Hij is ervan overtuigd dat meer aandacht voor opleiden en ontwikkelen juist overheden unieke kansen biedt om op een steeds krappere arbeidsmarkt nieuwe mensen aan te trekken. “Twintig jaar geleden kon je als werkgever nog een checklist hanteren met alle opleidingseisen, kennis en ervaring die iemand moest hebben. Nu hebben kandidaten een veel sterkere onderhandelingspositie. Het gaat vaker over of een organisatie bij hén past.” Daardoor moet je als werkgever meer kijken naar iemands potentieel en motivatie. “Een bedrijf als Red Bull gaat daar behoorlijk ver in. Het enige wat daar telt, is iemands passie en gedrevenheid. Als dat goed zit, redeneert men, gaan we samen groeien.”

Werk met betekenis

Juist voor de overheid biedt deze manier van denken volgens Radema enorme kansen. “De overheid wordt gezien als een aantrekkelijk werkgever. Ik zag recent een lijstje waarop de overheid zelfs beter scoort dan bedrijven als Heineken of Shell. Dat komt doordat met name jongere generaties veel meer ‘purpose-driven’ zijn. En als je werk wilt doen met betekenis voor de samenleving, waar kun je dan beter zitten dan bij de overheid?”.

Om die uitgangspositie te verzilveren, zal ook de overheid ’anders’ moeten denken. “Tot nu toe was het misschien ondenkbaar dat iemand bij het ministerie van Financiën aan de slag ging zonder financiële opleiding, of bij VWS zonder een zorgachtergrond. Maar is dat houdbaar? Als iemand bij je aanklopt met een geweldige drive om Nederland mooier, eerlijker, gezonder te maken, dan moet je daar juist blij mee zijn. Dan zou ik zeggen: ga samen kijken wat die persoon nodig heeft en over welk talent hij of zij beschikt om van waarde te kunnen zijn voor je organisatie. Op die manier breng je ook nog eens veel meer diversiteit in je organisatie.”

“Ik wil niet dat mijn dag dichtgetimmerd zit. Afhankelijk van hoe ik me voel, wil ik een rondje kunnen lopen, een stuk schrijven, vergaderen. Of tijd nemen voor een training.”

Durven loslaten

Investeren in ontwikkeling staat in die manier van denken vanaf dag één centraal. Dat brengt uiteraard ook weer uitdagingen met zich mee, zeker bij de overheid. “Denk maar aan het functiegebouw,  dat ik zelf wel eens gekscherend het Nederlandse kastenstelsel noem. Van schaal 6 naar schaal 8 doorstromen, dat mág niet eens. Dat is een handicap ten opzichte van het bedrijfsleven, waar loopbaanontwikkeling meer fluïde en dynamisch kan verlopen." Dit is niet iets dat je van de ene op de andere dag kunt omvormen, áls dat al mogelijk is. De enige oplossing is volgens Radema om niet krampachtig mensen binnenboord te willen houden. “Je hoort vaak de kreet ‘boeien en binden’, maar dat laatste past niet bij een echt wendbare, flexibele organisatie. Je moet durven loslaten, niet bang zijn voor mobiliteit. Kennis en flexibiliteit delen is veel belangrijker, en uiteindelijk maakt je dat tot een aantrekkelijker werkgever. Bovendien ben je als werkgever sterk en interessant door actief op talentmanagement te focussen.”

Make it mine

Digitalisering is een tweede factor die de ontwikkelopgave bij overheden extra urgent maakt. “Het betekent dat veel administratief werk kan verdwijnen - waarmee je de focus van het werk nóg meer op de inhoud en betekenis van je maatschappelijke tak kunt leggen. Het betekent óók dat je mensen in die verandering moet meenemen, ze moeten nieuwe digitale vaardigheden ontwikkelen.”

Een andere trend heeft niet zozeer impact op wát mensen aan kennis en vaardigheden kunnen ontwikkelen, maar vooral de manier waarop. Radema wijst erop dat het steeds gewoner wordt om als werknemer meer flexibiliteit en regie over je eigen dag te hebben. “Make it mine, noem ik dat principe. Als ik wakker word, wil ik niet dat mijn dag dichtgetimmerd zit. Afhankelijk van hoe ik me voel wil ik een rondje kunnen lopen, een stuk schrijven, vergaderen. Of tijd nemen voor een training.”

Maak leren flexibeler

Wil je dat mensen meegaan in veranderingen en in zichzelf blijven investeren, dan moet je volgens Radema leren dus flexibeler maken. Te meer omdat lang niet iedereen vanuit zichzelf happig is op een training of cursus. Vanwege een volle agenda, onzekerheid over de eigen competenties. Of twijfel of een opleiding de tijdsinvestering wel waard is. “Er is heel veel aanbod, maar er wordt vaak maar beperkt gebruik van gemaakt.”

Radema denkt dat dat deels komt door het traditionele beeld dat aan een opleiding kleeft: “Iets waar je maanden of jarenlang veel extra tijd aan kwijt bent. Zonder dat je vooraf echt weet wat je daarvoor terugkrijgt.” Bij een van zijn opdrachtgevers, de IND, werkte Radema aan de ontwikkeling van een eigen, interne opleidingsacademie, en één van de cruciale vragen daar was 'om mensen sneller en meer op maat op te leiden, met korte en laagdrempelige vormen van leren'.

“Tot nu toe was het ondenkbaar dat iemand zonder financiële opleiding bij het ministerie van Financiën aan de slag ging. Maar is dat houdbaar? Als iemand bij je aanklopt met een geweldige drive om Nederland mooier te maken, dan moet je daar juist blij mee zijn.”

Microlearnings

Vormen die daarin aan bod komen, zijn ‘microlearnings’ - korte, snel toepasbare modules die je in pakweg een kwartier kunt doen. “Voordeel is niet alleen dat ze kort zijn, ze zijn ook direct toepasbaar op het moment dat ze nodig zijn. Stel, je hebt ‘s middags een voor jou nieuwe of minder vertrouwde taak. Dan kun je ‘s ochtends zo’n microlearning volgen, en die dezelfde dag gelijk toepassen.”

Natuurlijk blijft er behoefte aan langere, meer structurele opleidingen. Maar je kunt daaromheen zoveel meer vormen organiseren die leren laagdrempelig en leuk maken, en die zo de motivatie én een leercultuur binnen de organisatie stimuleren. “Dat kan ook een coaching gesprek zijn. Of ondersteuning op de werkplek. Door een collega met meer ervaring - of juist door een jonge collega die meer thuis is in bijvoorbeeld digitale tools: reverse coaching. We zitten in de unieke situatie dat we voor het eerst maar liefst vier generaties op de werkvloer hebben, van generatie Z tot babyboomers. Dat biedt veel nieuwe kansen.”

Waardering

Laagdrempelige leervormen zijn op veel plekken toepasbaar, denkt Radema, ook bij de overheid. “Een interne academie met dit soort mogelijkheden bevordert daarnaast het gevoel dat je ergens bij hoort, dat je wordt gewaardeerd om je talent. Dat laatste effect mag je niet onderschatten. Een academie moet vervlochten zijn met de hele loopbaan van een medewerker. Het kan op alle cruciale momenten in je loopbaan een grote rol spelen. De onboarding op dag één. De feedback en praktische hulp die je krijgt na je eerste grote blunder. De mogelijkheid om bij te leren op het moment dat je wegens nare omstandigheden even thuis zit. De ondersteuning na een belangrijke promotie. Als je opleiden zo inzet, wordt het voor mensen geen verplicht nummer. Dan wordt het meer een buddy, die je helpt om te groeien en je vooruit helpt.”

 

Benieuwd wat we voor jou kunnen betekenen? Lees hier meer over hoe wij jouw organisatie verder kunnen helpen!

Deel dit artikel

Sector updates

Artikel
6 minuten leestijd

Talent zien en (door)ontwikkelen bij overheidsinstanties

Investeren in de ontwikkeling van je eigen medewerkers: er zijn weinig organisaties die daar op papier niet achter staan. Alleen: hoe? Hoe motiveer je mensen om te blijven leren? En wat zijn specifieke kansen én uitdagingen voor overheden?

“Een term als ‘binden’ past niet bij een echt wendbare, flexibele organisatie. Je moet durven loslaten, niet bang zijn voor mobiliteit.”
Mano Radema, 
verandermanager

Mano Radema werkte als programmamanager en consultant bij meerdere overheidsorganisaties aan veranderingstrajecten, vaak met speciale aandacht voor interne opleidingsprogramma’s en academies. Hij is ervan overtuigd dat meer aandacht voor opleiden en ontwikkelen juist overheden unieke kansen biedt om op een steeds krappere arbeidsmarkt nieuwe mensen aan te trekken. “Twintig jaar geleden kon je als werkgever nog een checklist hanteren met alle opleidingseisen, kennis en ervaring die iemand moest hebben. Nu hebben kandidaten een veel sterkere onderhandelingspositie. Het gaat vaker over of een organisatie bij hén past.” Daardoor moet je als werkgever meer kijken naar iemands potentieel en motivatie. “Een bedrijf als Red Bull gaat daar behoorlijk ver in. Het enige wat daar telt, is iemands passie en gedrevenheid. Als dat goed zit, redeneert men, gaan we samen groeien.”

Werk met betekenis

Juist voor de overheid biedt deze manier van denken volgens Radema enorme kansen. “De overheid wordt gezien als een aantrekkelijk werkgever. Ik zag recent een lijstje waarop de overheid zelfs beter scoort dan bedrijven als Heineken of Shell. Dat komt doordat met name jongere generaties veel meer ‘purpose-driven’ zijn. En als je werk wilt doen met betekenis voor de samenleving, waar kun je dan beter zitten dan bij de overheid?”.

Om die uitgangspositie te verzilveren, zal ook de overheid ’anders’ moeten denken. “Tot nu toe was het misschien ondenkbaar dat iemand bij het ministerie van Financiën aan de slag ging zonder financiële opleiding, of bij VWS zonder een zorgachtergrond. Maar is dat houdbaar? Als iemand bij je aanklopt met een geweldige drive om Nederland mooier, eerlijker, gezonder te maken, dan moet je daar juist blij mee zijn. Dan zou ik zeggen: ga samen kijken wat die persoon nodig heeft en over welk talent hij of zij beschikt om van waarde te kunnen zijn voor je organisatie. Op die manier breng je ook nog eens veel meer diversiteit in je organisatie.”

“Ik wil niet dat mijn dag dichtgetimmerd zit. Afhankelijk van hoe ik me voel, wil ik een rondje kunnen lopen, een stuk schrijven, vergaderen. Of tijd nemen voor een training.”

Durven loslaten

Investeren in ontwikkeling staat in die manier van denken vanaf dag één centraal. Dat brengt uiteraard ook weer uitdagingen met zich mee, zeker bij de overheid. “Denk maar aan het functiegebouw,  dat ik zelf wel eens gekscherend het Nederlandse kastenstelsel noem. Van schaal 6 naar schaal 8 doorstromen, dat mág niet eens. Dat is een handicap ten opzichte van het bedrijfsleven, waar loopbaanontwikkeling meer fluïde en dynamisch kan verlopen." Dit is niet iets dat je van de ene op de andere dag kunt omvormen, áls dat al mogelijk is. De enige oplossing is volgens Radema om niet krampachtig mensen binnenboord te willen houden. “Je hoort vaak de kreet ‘boeien en binden’, maar dat laatste past niet bij een echt wendbare, flexibele organisatie. Je moet durven loslaten, niet bang zijn voor mobiliteit. Kennis en flexibiliteit delen is veel belangrijker, en uiteindelijk maakt je dat tot een aantrekkelijker werkgever. Bovendien ben je als werkgever sterk en interessant door actief op talentmanagement te focussen.”

Make it mine

Digitalisering is een tweede factor die de ontwikkelopgave bij overheden extra urgent maakt. “Het betekent dat veel administratief werk kan verdwijnen - waarmee je de focus van het werk nóg meer op de inhoud en betekenis van je maatschappelijke tak kunt leggen. Het betekent óók dat je mensen in die verandering moet meenemen, ze moeten nieuwe digitale vaardigheden ontwikkelen.”

Een andere trend heeft niet zozeer impact op wát mensen aan kennis en vaardigheden kunnen ontwikkelen, maar vooral de manier waarop. Radema wijst erop dat het steeds gewoner wordt om als werknemer meer flexibiliteit en regie over je eigen dag te hebben. “Make it mine, noem ik dat principe. Als ik wakker word, wil ik niet dat mijn dag dichtgetimmerd zit. Afhankelijk van hoe ik me voel wil ik een rondje kunnen lopen, een stuk schrijven, vergaderen. Of tijd nemen voor een training.”

Maak leren flexibeler

Wil je dat mensen meegaan in veranderingen en in zichzelf blijven investeren, dan moet je volgens Radema leren dus flexibeler maken. Te meer omdat lang niet iedereen vanuit zichzelf happig is op een training of cursus. Vanwege een volle agenda, onzekerheid over de eigen competenties. Of twijfel of een opleiding de tijdsinvestering wel waard is. “Er is heel veel aanbod, maar er wordt vaak maar beperkt gebruik van gemaakt.”

Radema denkt dat dat deels komt door het traditionele beeld dat aan een opleiding kleeft: “Iets waar je maanden of jarenlang veel extra tijd aan kwijt bent. Zonder dat je vooraf echt weet wat je daarvoor terugkrijgt.” Bij een van zijn opdrachtgevers, de IND, werkte Radema aan de ontwikkeling van een eigen, interne opleidingsacademie, en één van de cruciale vragen daar was 'om mensen sneller en meer op maat op te leiden, met korte en laagdrempelige vormen van leren'.

“Tot nu toe was het ondenkbaar dat iemand zonder financiële opleiding bij het ministerie van Financiën aan de slag ging. Maar is dat houdbaar? Als iemand bij je aanklopt met een geweldige drive om Nederland mooier te maken, dan moet je daar juist blij mee zijn.”

Microlearnings

Vormen die daarin aan bod komen, zijn ‘microlearnings’ - korte, snel toepasbare modules die je in pakweg een kwartier kunt doen. “Voordeel is niet alleen dat ze kort zijn, ze zijn ook direct toepasbaar op het moment dat ze nodig zijn. Stel, je hebt ‘s middags een voor jou nieuwe of minder vertrouwde taak. Dan kun je ‘s ochtends zo’n microlearning volgen, en die dezelfde dag gelijk toepassen.”

Natuurlijk blijft er behoefte aan langere, meer structurele opleidingen. Maar je kunt daaromheen zoveel meer vormen organiseren die leren laagdrempelig en leuk maken, en die zo de motivatie én een leercultuur binnen de organisatie stimuleren. “Dat kan ook een coaching gesprek zijn. Of ondersteuning op de werkplek. Door een collega met meer ervaring - of juist door een jonge collega die meer thuis is in bijvoorbeeld digitale tools: reverse coaching. We zitten in de unieke situatie dat we voor het eerst maar liefst vier generaties op de werkvloer hebben, van generatie Z tot babyboomers. Dat biedt veel nieuwe kansen.”

Waardering

Laagdrempelige leervormen zijn op veel plekken toepasbaar, denkt Radema, ook bij de overheid. “Een interne academie met dit soort mogelijkheden bevordert daarnaast het gevoel dat je ergens bij hoort, dat je wordt gewaardeerd om je talent. Dat laatste effect mag je niet onderschatten. Een academie moet vervlochten zijn met de hele loopbaan van een medewerker. Het kan op alle cruciale momenten in je loopbaan een grote rol spelen. De onboarding op dag één. De feedback en praktische hulp die je krijgt na je eerste grote blunder. De mogelijkheid om bij te leren op het moment dat je wegens nare omstandigheden even thuis zit. De ondersteuning na een belangrijke promotie. Als je opleiden zo inzet, wordt het voor mensen geen verplicht nummer. Dan wordt het meer een buddy, die je helpt om te groeien en je vooruit helpt.”

 

Benieuwd wat we voor jou kunnen betekenen? Lees hier meer over hoe wij jouw organisatie verder kunnen helpen!

Deel dit artikel

Trendpapers

Artikel
6 minuten leestijd

Talent zien en (door)ontwikkelen bij overheidsinstanties

Investeren in de ontwikkeling van je eigen medewerkers: er zijn weinig organisaties die daar op papier niet achter staan. Alleen: hoe? Hoe motiveer je mensen om te blijven leren? En wat zijn specifieke kansen én uitdagingen voor overheden?

“Een term als ‘binden’ past niet bij een echt wendbare, flexibele organisatie. Je moet durven loslaten, niet bang zijn voor mobiliteit.”
Mano Radema, 
verandermanager

Mano Radema werkte als programmamanager en consultant bij meerdere overheidsorganisaties aan veranderingstrajecten, vaak met speciale aandacht voor interne opleidingsprogramma’s en academies. Hij is ervan overtuigd dat meer aandacht voor opleiden en ontwikkelen juist overheden unieke kansen biedt om op een steeds krappere arbeidsmarkt nieuwe mensen aan te trekken. “Twintig jaar geleden kon je als werkgever nog een checklist hanteren met alle opleidingseisen, kennis en ervaring die iemand moest hebben. Nu hebben kandidaten een veel sterkere onderhandelingspositie. Het gaat vaker over of een organisatie bij hén past.” Daardoor moet je als werkgever meer kijken naar iemands potentieel en motivatie. “Een bedrijf als Red Bull gaat daar behoorlijk ver in. Het enige wat daar telt, is iemands passie en gedrevenheid. Als dat goed zit, redeneert men, gaan we samen groeien.”

Werk met betekenis

Juist voor de overheid biedt deze manier van denken volgens Radema enorme kansen. “De overheid wordt gezien als een aantrekkelijk werkgever. Ik zag recent een lijstje waarop de overheid zelfs beter scoort dan bedrijven als Heineken of Shell. Dat komt doordat met name jongere generaties veel meer ‘purpose-driven’ zijn. En als je werk wilt doen met betekenis voor de samenleving, waar kun je dan beter zitten dan bij de overheid?”.

Om die uitgangspositie te verzilveren, zal ook de overheid ’anders’ moeten denken. “Tot nu toe was het misschien ondenkbaar dat iemand bij het ministerie van Financiën aan de slag ging zonder financiële opleiding, of bij VWS zonder een zorgachtergrond. Maar is dat houdbaar? Als iemand bij je aanklopt met een geweldige drive om Nederland mooier, eerlijker, gezonder te maken, dan moet je daar juist blij mee zijn. Dan zou ik zeggen: ga samen kijken wat die persoon nodig heeft en over welk talent hij of zij beschikt om van waarde te kunnen zijn voor je organisatie. Op die manier breng je ook nog eens veel meer diversiteit in je organisatie.”

“Ik wil niet dat mijn dag dichtgetimmerd zit. Afhankelijk van hoe ik me voel, wil ik een rondje kunnen lopen, een stuk schrijven, vergaderen. Of tijd nemen voor een training.”

Durven loslaten

Investeren in ontwikkeling staat in die manier van denken vanaf dag één centraal. Dat brengt uiteraard ook weer uitdagingen met zich mee, zeker bij de overheid. “Denk maar aan het functiegebouw,  dat ik zelf wel eens gekscherend het Nederlandse kastenstelsel noem. Van schaal 6 naar schaal 8 doorstromen, dat mág niet eens. Dat is een handicap ten opzichte van het bedrijfsleven, waar loopbaanontwikkeling meer fluïde en dynamisch kan verlopen." Dit is niet iets dat je van de ene op de andere dag kunt omvormen, áls dat al mogelijk is. De enige oplossing is volgens Radema om niet krampachtig mensen binnenboord te willen houden. “Je hoort vaak de kreet ‘boeien en binden’, maar dat laatste past niet bij een echt wendbare, flexibele organisatie. Je moet durven loslaten, niet bang zijn voor mobiliteit. Kennis en flexibiliteit delen is veel belangrijker, en uiteindelijk maakt je dat tot een aantrekkelijker werkgever. Bovendien ben je als werkgever sterk en interessant door actief op talentmanagement te focussen.”

Make it mine

Digitalisering is een tweede factor die de ontwikkelopgave bij overheden extra urgent maakt. “Het betekent dat veel administratief werk kan verdwijnen - waarmee je de focus van het werk nóg meer op de inhoud en betekenis van je maatschappelijke tak kunt leggen. Het betekent óók dat je mensen in die verandering moet meenemen, ze moeten nieuwe digitale vaardigheden ontwikkelen.”

Een andere trend heeft niet zozeer impact op wát mensen aan kennis en vaardigheden kunnen ontwikkelen, maar vooral de manier waarop. Radema wijst erop dat het steeds gewoner wordt om als werknemer meer flexibiliteit en regie over je eigen dag te hebben. “Make it mine, noem ik dat principe. Als ik wakker word, wil ik niet dat mijn dag dichtgetimmerd zit. Afhankelijk van hoe ik me voel wil ik een rondje kunnen lopen, een stuk schrijven, vergaderen. Of tijd nemen voor een training.”

Maak leren flexibeler

Wil je dat mensen meegaan in veranderingen en in zichzelf blijven investeren, dan moet je volgens Radema leren dus flexibeler maken. Te meer omdat lang niet iedereen vanuit zichzelf happig is op een training of cursus. Vanwege een volle agenda, onzekerheid over de eigen competenties. Of twijfel of een opleiding de tijdsinvestering wel waard is. “Er is heel veel aanbod, maar er wordt vaak maar beperkt gebruik van gemaakt.”

Radema denkt dat dat deels komt door het traditionele beeld dat aan een opleiding kleeft: “Iets waar je maanden of jarenlang veel extra tijd aan kwijt bent. Zonder dat je vooraf echt weet wat je daarvoor terugkrijgt.” Bij een van zijn opdrachtgevers, de IND, werkte Radema aan de ontwikkeling van een eigen, interne opleidingsacademie, en één van de cruciale vragen daar was 'om mensen sneller en meer op maat op te leiden, met korte en laagdrempelige vormen van leren'.

“Tot nu toe was het ondenkbaar dat iemand zonder financiële opleiding bij het ministerie van Financiën aan de slag ging. Maar is dat houdbaar? Als iemand bij je aanklopt met een geweldige drive om Nederland mooier te maken, dan moet je daar juist blij mee zijn.”

Microlearnings

Vormen die daarin aan bod komen, zijn ‘microlearnings’ - korte, snel toepasbare modules die je in pakweg een kwartier kunt doen. “Voordeel is niet alleen dat ze kort zijn, ze zijn ook direct toepasbaar op het moment dat ze nodig zijn. Stel, je hebt ‘s middags een voor jou nieuwe of minder vertrouwde taak. Dan kun je ‘s ochtends zo’n microlearning volgen, en die dezelfde dag gelijk toepassen.”

Natuurlijk blijft er behoefte aan langere, meer structurele opleidingen. Maar je kunt daaromheen zoveel meer vormen organiseren die leren laagdrempelig en leuk maken, en die zo de motivatie én een leercultuur binnen de organisatie stimuleren. “Dat kan ook een coaching gesprek zijn. Of ondersteuning op de werkplek. Door een collega met meer ervaring - of juist door een jonge collega die meer thuis is in bijvoorbeeld digitale tools: reverse coaching. We zitten in de unieke situatie dat we voor het eerst maar liefst vier generaties op de werkvloer hebben, van generatie Z tot babyboomers. Dat biedt veel nieuwe kansen.”

Waardering

Laagdrempelige leervormen zijn op veel plekken toepasbaar, denkt Radema, ook bij de overheid. “Een interne academie met dit soort mogelijkheden bevordert daarnaast het gevoel dat je ergens bij hoort, dat je wordt gewaardeerd om je talent. Dat laatste effect mag je niet onderschatten. Een academie moet vervlochten zijn met de hele loopbaan van een medewerker. Het kan op alle cruciale momenten in je loopbaan een grote rol spelen. De onboarding op dag één. De feedback en praktische hulp die je krijgt na je eerste grote blunder. De mogelijkheid om bij te leren op het moment dat je wegens nare omstandigheden even thuis zit. De ondersteuning na een belangrijke promotie. Als je opleiden zo inzet, wordt het voor mensen geen verplicht nummer. Dan wordt het meer een buddy, die je helpt om te groeien en je vooruit helpt.”

 

Benieuwd wat we voor jou kunnen betekenen? Lees hier meer over hoe wij jouw organisatie verder kunnen helpen!

Deel dit artikel

Werken in een nieuwe wereld

Artikel
6 minuten leestijd

Talent zien en (door)ontwikkelen bij overheidsinstanties

Investeren in de ontwikkeling van je eigen medewerkers: er zijn weinig organisaties die daar op papier niet achter staan. Alleen: hoe? Hoe motiveer je mensen om te blijven leren? En wat zijn specifieke kansen én uitdagingen voor overheden?

“Een term als ‘binden’ past niet bij een echt wendbare, flexibele organisatie. Je moet durven loslaten, niet bang zijn voor mobiliteit.”
Mano Radema, 
verandermanager

Mano Radema werkte als programmamanager en consultant bij meerdere overheidsorganisaties aan veranderingstrajecten, vaak met speciale aandacht voor interne opleidingsprogramma’s en academies. Hij is ervan overtuigd dat meer aandacht voor opleiden en ontwikkelen juist overheden unieke kansen biedt om op een steeds krappere arbeidsmarkt nieuwe mensen aan te trekken. “Twintig jaar geleden kon je als werkgever nog een checklist hanteren met alle opleidingseisen, kennis en ervaring die iemand moest hebben. Nu hebben kandidaten een veel sterkere onderhandelingspositie. Het gaat vaker over of een organisatie bij hén past.” Daardoor moet je als werkgever meer kijken naar iemands potentieel en motivatie. “Een bedrijf als Red Bull gaat daar behoorlijk ver in. Het enige wat daar telt, is iemands passie en gedrevenheid. Als dat goed zit, redeneert men, gaan we samen groeien.”

Werk met betekenis

Juist voor de overheid biedt deze manier van denken volgens Radema enorme kansen. “De overheid wordt gezien als een aantrekkelijk werkgever. Ik zag recent een lijstje waarop de overheid zelfs beter scoort dan bedrijven als Heineken of Shell. Dat komt doordat met name jongere generaties veel meer ‘purpose-driven’ zijn. En als je werk wilt doen met betekenis voor de samenleving, waar kun je dan beter zitten dan bij de overheid?”.

Om die uitgangspositie te verzilveren, zal ook de overheid ’anders’ moeten denken. “Tot nu toe was het misschien ondenkbaar dat iemand bij het ministerie van Financiën aan de slag ging zonder financiële opleiding, of bij VWS zonder een zorgachtergrond. Maar is dat houdbaar? Als iemand bij je aanklopt met een geweldige drive om Nederland mooier, eerlijker, gezonder te maken, dan moet je daar juist blij mee zijn. Dan zou ik zeggen: ga samen kijken wat die persoon nodig heeft en over welk talent hij of zij beschikt om van waarde te kunnen zijn voor je organisatie. Op die manier breng je ook nog eens veel meer diversiteit in je organisatie.”

“Ik wil niet dat mijn dag dichtgetimmerd zit. Afhankelijk van hoe ik me voel, wil ik een rondje kunnen lopen, een stuk schrijven, vergaderen. Of tijd nemen voor een training.”

Durven loslaten

Investeren in ontwikkeling staat in die manier van denken vanaf dag één centraal. Dat brengt uiteraard ook weer uitdagingen met zich mee, zeker bij de overheid. “Denk maar aan het functiegebouw,  dat ik zelf wel eens gekscherend het Nederlandse kastenstelsel noem. Van schaal 6 naar schaal 8 doorstromen, dat mág niet eens. Dat is een handicap ten opzichte van het bedrijfsleven, waar loopbaanontwikkeling meer fluïde en dynamisch kan verlopen." Dit is niet iets dat je van de ene op de andere dag kunt omvormen, áls dat al mogelijk is. De enige oplossing is volgens Radema om niet krampachtig mensen binnenboord te willen houden. “Je hoort vaak de kreet ‘boeien en binden’, maar dat laatste past niet bij een echt wendbare, flexibele organisatie. Je moet durven loslaten, niet bang zijn voor mobiliteit. Kennis en flexibiliteit delen is veel belangrijker, en uiteindelijk maakt je dat tot een aantrekkelijker werkgever. Bovendien ben je als werkgever sterk en interessant door actief op talentmanagement te focussen.”

Make it mine

Digitalisering is een tweede factor die de ontwikkelopgave bij overheden extra urgent maakt. “Het betekent dat veel administratief werk kan verdwijnen - waarmee je de focus van het werk nóg meer op de inhoud en betekenis van je maatschappelijke tak kunt leggen. Het betekent óók dat je mensen in die verandering moet meenemen, ze moeten nieuwe digitale vaardigheden ontwikkelen.”

Een andere trend heeft niet zozeer impact op wát mensen aan kennis en vaardigheden kunnen ontwikkelen, maar vooral de manier waarop. Radema wijst erop dat het steeds gewoner wordt om als werknemer meer flexibiliteit en regie over je eigen dag te hebben. “Make it mine, noem ik dat principe. Als ik wakker word, wil ik niet dat mijn dag dichtgetimmerd zit. Afhankelijk van hoe ik me voel wil ik een rondje kunnen lopen, een stuk schrijven, vergaderen. Of tijd nemen voor een training.”

Maak leren flexibeler

Wil je dat mensen meegaan in veranderingen en in zichzelf blijven investeren, dan moet je volgens Radema leren dus flexibeler maken. Te meer omdat lang niet iedereen vanuit zichzelf happig is op een training of cursus. Vanwege een volle agenda, onzekerheid over de eigen competenties. Of twijfel of een opleiding de tijdsinvestering wel waard is. “Er is heel veel aanbod, maar er wordt vaak maar beperkt gebruik van gemaakt.”

Radema denkt dat dat deels komt door het traditionele beeld dat aan een opleiding kleeft: “Iets waar je maanden of jarenlang veel extra tijd aan kwijt bent. Zonder dat je vooraf echt weet wat je daarvoor terugkrijgt.” Bij een van zijn opdrachtgevers, de IND, werkte Radema aan de ontwikkeling van een eigen, interne opleidingsacademie, en één van de cruciale vragen daar was 'om mensen sneller en meer op maat op te leiden, met korte en laagdrempelige vormen van leren'.

“Tot nu toe was het ondenkbaar dat iemand zonder financiële opleiding bij het ministerie van Financiën aan de slag ging. Maar is dat houdbaar? Als iemand bij je aanklopt met een geweldige drive om Nederland mooier te maken, dan moet je daar juist blij mee zijn.”

Microlearnings

Vormen die daarin aan bod komen, zijn ‘microlearnings’ - korte, snel toepasbare modules die je in pakweg een kwartier kunt doen. “Voordeel is niet alleen dat ze kort zijn, ze zijn ook direct toepasbaar op het moment dat ze nodig zijn. Stel, je hebt ‘s middags een voor jou nieuwe of minder vertrouwde taak. Dan kun je ‘s ochtends zo’n microlearning volgen, en die dezelfde dag gelijk toepassen.”

Natuurlijk blijft er behoefte aan langere, meer structurele opleidingen. Maar je kunt daaromheen zoveel meer vormen organiseren die leren laagdrempelig en leuk maken, en die zo de motivatie én een leercultuur binnen de organisatie stimuleren. “Dat kan ook een coaching gesprek zijn. Of ondersteuning op de werkplek. Door een collega met meer ervaring - of juist door een jonge collega die meer thuis is in bijvoorbeeld digitale tools: reverse coaching. We zitten in de unieke situatie dat we voor het eerst maar liefst vier generaties op de werkvloer hebben, van generatie Z tot babyboomers. Dat biedt veel nieuwe kansen.”

Waardering

Laagdrempelige leervormen zijn op veel plekken toepasbaar, denkt Radema, ook bij de overheid. “Een interne academie met dit soort mogelijkheden bevordert daarnaast het gevoel dat je ergens bij hoort, dat je wordt gewaardeerd om je talent. Dat laatste effect mag je niet onderschatten. Een academie moet vervlochten zijn met de hele loopbaan van een medewerker. Het kan op alle cruciale momenten in je loopbaan een grote rol spelen. De onboarding op dag één. De feedback en praktische hulp die je krijgt na je eerste grote blunder. De mogelijkheid om bij te leren op het moment dat je wegens nare omstandigheden even thuis zit. De ondersteuning na een belangrijke promotie. Als je opleiden zo inzet, wordt het voor mensen geen verplicht nummer. Dan wordt het meer een buddy, die je helpt om te groeien en je vooruit helpt.”

 

Benieuwd wat we voor jou kunnen betekenen? Lees hier meer over hoe wij jouw organisatie verder kunnen helpen!

Deel dit artikel

Nieuws berichten

Artikel
6 minuten leestijd

Talent zien en (door)ontwikkelen bij overheidsinstanties

Investeren in de ontwikkeling van je eigen medewerkers: er zijn weinig organisaties die daar op papier niet achter staan. Alleen: hoe? Hoe motiveer je mensen om te blijven leren? En wat zijn specifieke kansen én uitdagingen voor overheden?

“Een term als ‘binden’ past niet bij een echt wendbare, flexibele organisatie. Je moet durven loslaten, niet bang zijn voor mobiliteit.”
Mano Radema, 
verandermanager

Mano Radema werkte als programmamanager en consultant bij meerdere overheidsorganisaties aan veranderingstrajecten, vaak met speciale aandacht voor interne opleidingsprogramma’s en academies. Hij is ervan overtuigd dat meer aandacht voor opleiden en ontwikkelen juist overheden unieke kansen biedt om op een steeds krappere arbeidsmarkt nieuwe mensen aan te trekken. “Twintig jaar geleden kon je als werkgever nog een checklist hanteren met alle opleidingseisen, kennis en ervaring die iemand moest hebben. Nu hebben kandidaten een veel sterkere onderhandelingspositie. Het gaat vaker over of een organisatie bij hén past.” Daardoor moet je als werkgever meer kijken naar iemands potentieel en motivatie. “Een bedrijf als Red Bull gaat daar behoorlijk ver in. Het enige wat daar telt, is iemands passie en gedrevenheid. Als dat goed zit, redeneert men, gaan we samen groeien.”

Werk met betekenis

Juist voor de overheid biedt deze manier van denken volgens Radema enorme kansen. “De overheid wordt gezien als een aantrekkelijk werkgever. Ik zag recent een lijstje waarop de overheid zelfs beter scoort dan bedrijven als Heineken of Shell. Dat komt doordat met name jongere generaties veel meer ‘purpose-driven’ zijn. En als je werk wilt doen met betekenis voor de samenleving, waar kun je dan beter zitten dan bij de overheid?”.

Om die uitgangspositie te verzilveren, zal ook de overheid ’anders’ moeten denken. “Tot nu toe was het misschien ondenkbaar dat iemand bij het ministerie van Financiën aan de slag ging zonder financiële opleiding, of bij VWS zonder een zorgachtergrond. Maar is dat houdbaar? Als iemand bij je aanklopt met een geweldige drive om Nederland mooier, eerlijker, gezonder te maken, dan moet je daar juist blij mee zijn. Dan zou ik zeggen: ga samen kijken wat die persoon nodig heeft en over welk talent hij of zij beschikt om van waarde te kunnen zijn voor je organisatie. Op die manier breng je ook nog eens veel meer diversiteit in je organisatie.”

“Ik wil niet dat mijn dag dichtgetimmerd zit. Afhankelijk van hoe ik me voel, wil ik een rondje kunnen lopen, een stuk schrijven, vergaderen. Of tijd nemen voor een training.”

Durven loslaten

Investeren in ontwikkeling staat in die manier van denken vanaf dag één centraal. Dat brengt uiteraard ook weer uitdagingen met zich mee, zeker bij de overheid. “Denk maar aan het functiegebouw,  dat ik zelf wel eens gekscherend het Nederlandse kastenstelsel noem. Van schaal 6 naar schaal 8 doorstromen, dat mág niet eens. Dat is een handicap ten opzichte van het bedrijfsleven, waar loopbaanontwikkeling meer fluïde en dynamisch kan verlopen." Dit is niet iets dat je van de ene op de andere dag kunt omvormen, áls dat al mogelijk is. De enige oplossing is volgens Radema om niet krampachtig mensen binnenboord te willen houden. “Je hoort vaak de kreet ‘boeien en binden’, maar dat laatste past niet bij een echt wendbare, flexibele organisatie. Je moet durven loslaten, niet bang zijn voor mobiliteit. Kennis en flexibiliteit delen is veel belangrijker, en uiteindelijk maakt je dat tot een aantrekkelijker werkgever. Bovendien ben je als werkgever sterk en interessant door actief op talentmanagement te focussen.”

Make it mine

Digitalisering is een tweede factor die de ontwikkelopgave bij overheden extra urgent maakt. “Het betekent dat veel administratief werk kan verdwijnen - waarmee je de focus van het werk nóg meer op de inhoud en betekenis van je maatschappelijke tak kunt leggen. Het betekent óók dat je mensen in die verandering moet meenemen, ze moeten nieuwe digitale vaardigheden ontwikkelen.”

Een andere trend heeft niet zozeer impact op wát mensen aan kennis en vaardigheden kunnen ontwikkelen, maar vooral de manier waarop. Radema wijst erop dat het steeds gewoner wordt om als werknemer meer flexibiliteit en regie over je eigen dag te hebben. “Make it mine, noem ik dat principe. Als ik wakker word, wil ik niet dat mijn dag dichtgetimmerd zit. Afhankelijk van hoe ik me voel wil ik een rondje kunnen lopen, een stuk schrijven, vergaderen. Of tijd nemen voor een training.”

Maak leren flexibeler

Wil je dat mensen meegaan in veranderingen en in zichzelf blijven investeren, dan moet je volgens Radema leren dus flexibeler maken. Te meer omdat lang niet iedereen vanuit zichzelf happig is op een training of cursus. Vanwege een volle agenda, onzekerheid over de eigen competenties. Of twijfel of een opleiding de tijdsinvestering wel waard is. “Er is heel veel aanbod, maar er wordt vaak maar beperkt gebruik van gemaakt.”

Radema denkt dat dat deels komt door het traditionele beeld dat aan een opleiding kleeft: “Iets waar je maanden of jarenlang veel extra tijd aan kwijt bent. Zonder dat je vooraf echt weet wat je daarvoor terugkrijgt.” Bij een van zijn opdrachtgevers, de IND, werkte Radema aan de ontwikkeling van een eigen, interne opleidingsacademie, en één van de cruciale vragen daar was 'om mensen sneller en meer op maat op te leiden, met korte en laagdrempelige vormen van leren'.

“Tot nu toe was het ondenkbaar dat iemand zonder financiële opleiding bij het ministerie van Financiën aan de slag ging. Maar is dat houdbaar? Als iemand bij je aanklopt met een geweldige drive om Nederland mooier te maken, dan moet je daar juist blij mee zijn.”

Microlearnings

Vormen die daarin aan bod komen, zijn ‘microlearnings’ - korte, snel toepasbare modules die je in pakweg een kwartier kunt doen. “Voordeel is niet alleen dat ze kort zijn, ze zijn ook direct toepasbaar op het moment dat ze nodig zijn. Stel, je hebt ‘s middags een voor jou nieuwe of minder vertrouwde taak. Dan kun je ‘s ochtends zo’n microlearning volgen, en die dezelfde dag gelijk toepassen.”

Natuurlijk blijft er behoefte aan langere, meer structurele opleidingen. Maar je kunt daaromheen zoveel meer vormen organiseren die leren laagdrempelig en leuk maken, en die zo de motivatie én een leercultuur binnen de organisatie stimuleren. “Dat kan ook een coaching gesprek zijn. Of ondersteuning op de werkplek. Door een collega met meer ervaring - of juist door een jonge collega die meer thuis is in bijvoorbeeld digitale tools: reverse coaching. We zitten in de unieke situatie dat we voor het eerst maar liefst vier generaties op de werkvloer hebben, van generatie Z tot babyboomers. Dat biedt veel nieuwe kansen.”

Waardering

Laagdrempelige leervormen zijn op veel plekken toepasbaar, denkt Radema, ook bij de overheid. “Een interne academie met dit soort mogelijkheden bevordert daarnaast het gevoel dat je ergens bij hoort, dat je wordt gewaardeerd om je talent. Dat laatste effect mag je niet onderschatten. Een academie moet vervlochten zijn met de hele loopbaan van een medewerker. Het kan op alle cruciale momenten in je loopbaan een grote rol spelen. De onboarding op dag één. De feedback en praktische hulp die je krijgt na je eerste grote blunder. De mogelijkheid om bij te leren op het moment dat je wegens nare omstandigheden even thuis zit. De ondersteuning na een belangrijke promotie. Als je opleiden zo inzet, wordt het voor mensen geen verplicht nummer. Dan wordt het meer een buddy, die je helpt om te groeien en je vooruit helpt.”

 

Benieuwd wat we voor jou kunnen betekenen? Lees hier meer over hoe wij jouw organisatie verder kunnen helpen!

Deel dit artikel

Blogs

Artikel
6 minuten leestijd

Talent zien en (door)ontwikkelen bij overheidsinstanties

Investeren in de ontwikkeling van je eigen medewerkers: er zijn weinig organisaties die daar op papier niet achter staan. Alleen: hoe? Hoe motiveer je mensen om te blijven leren? En wat zijn specifieke kansen én uitdagingen voor overheden?

“Een term als ‘binden’ past niet bij een echt wendbare, flexibele organisatie. Je moet durven loslaten, niet bang zijn voor mobiliteit.”
Mano Radema, 
verandermanager

Mano Radema werkte als programmamanager en consultant bij meerdere overheidsorganisaties aan veranderingstrajecten, vaak met speciale aandacht voor interne opleidingsprogramma’s en academies. Hij is ervan overtuigd dat meer aandacht voor opleiden en ontwikkelen juist overheden unieke kansen biedt om op een steeds krappere arbeidsmarkt nieuwe mensen aan te trekken. “Twintig jaar geleden kon je als werkgever nog een checklist hanteren met alle opleidingseisen, kennis en ervaring die iemand moest hebben. Nu hebben kandidaten een veel sterkere onderhandelingspositie. Het gaat vaker over of een organisatie bij hén past.” Daardoor moet je als werkgever meer kijken naar iemands potentieel en motivatie. “Een bedrijf als Red Bull gaat daar behoorlijk ver in. Het enige wat daar telt, is iemands passie en gedrevenheid. Als dat goed zit, redeneert men, gaan we samen groeien.”

Werk met betekenis

Juist voor de overheid biedt deze manier van denken volgens Radema enorme kansen. “De overheid wordt gezien als een aantrekkelijk werkgever. Ik zag recent een lijstje waarop de overheid zelfs beter scoort dan bedrijven als Heineken of Shell. Dat komt doordat met name jongere generaties veel meer ‘purpose-driven’ zijn. En als je werk wilt doen met betekenis voor de samenleving, waar kun je dan beter zitten dan bij de overheid?”.

Om die uitgangspositie te verzilveren, zal ook de overheid ’anders’ moeten denken. “Tot nu toe was het misschien ondenkbaar dat iemand bij het ministerie van Financiën aan de slag ging zonder financiële opleiding, of bij VWS zonder een zorgachtergrond. Maar is dat houdbaar? Als iemand bij je aanklopt met een geweldige drive om Nederland mooier, eerlijker, gezonder te maken, dan moet je daar juist blij mee zijn. Dan zou ik zeggen: ga samen kijken wat die persoon nodig heeft en over welk talent hij of zij beschikt om van waarde te kunnen zijn voor je organisatie. Op die manier breng je ook nog eens veel meer diversiteit in je organisatie.”

“Ik wil niet dat mijn dag dichtgetimmerd zit. Afhankelijk van hoe ik me voel, wil ik een rondje kunnen lopen, een stuk schrijven, vergaderen. Of tijd nemen voor een training.”

Durven loslaten

Investeren in ontwikkeling staat in die manier van denken vanaf dag één centraal. Dat brengt uiteraard ook weer uitdagingen met zich mee, zeker bij de overheid. “Denk maar aan het functiegebouw,  dat ik zelf wel eens gekscherend het Nederlandse kastenstelsel noem. Van schaal 6 naar schaal 8 doorstromen, dat mág niet eens. Dat is een handicap ten opzichte van het bedrijfsleven, waar loopbaanontwikkeling meer fluïde en dynamisch kan verlopen." Dit is niet iets dat je van de ene op de andere dag kunt omvormen, áls dat al mogelijk is. De enige oplossing is volgens Radema om niet krampachtig mensen binnenboord te willen houden. “Je hoort vaak de kreet ‘boeien en binden’, maar dat laatste past niet bij een echt wendbare, flexibele organisatie. Je moet durven loslaten, niet bang zijn voor mobiliteit. Kennis en flexibiliteit delen is veel belangrijker, en uiteindelijk maakt je dat tot een aantrekkelijker werkgever. Bovendien ben je als werkgever sterk en interessant door actief op talentmanagement te focussen.”

Make it mine

Digitalisering is een tweede factor die de ontwikkelopgave bij overheden extra urgent maakt. “Het betekent dat veel administratief werk kan verdwijnen - waarmee je de focus van het werk nóg meer op de inhoud en betekenis van je maatschappelijke tak kunt leggen. Het betekent óók dat je mensen in die verandering moet meenemen, ze moeten nieuwe digitale vaardigheden ontwikkelen.”

Een andere trend heeft niet zozeer impact op wát mensen aan kennis en vaardigheden kunnen ontwikkelen, maar vooral de manier waarop. Radema wijst erop dat het steeds gewoner wordt om als werknemer meer flexibiliteit en regie over je eigen dag te hebben. “Make it mine, noem ik dat principe. Als ik wakker word, wil ik niet dat mijn dag dichtgetimmerd zit. Afhankelijk van hoe ik me voel wil ik een rondje kunnen lopen, een stuk schrijven, vergaderen. Of tijd nemen voor een training.”

Maak leren flexibeler

Wil je dat mensen meegaan in veranderingen en in zichzelf blijven investeren, dan moet je volgens Radema leren dus flexibeler maken. Te meer omdat lang niet iedereen vanuit zichzelf happig is op een training of cursus. Vanwege een volle agenda, onzekerheid over de eigen competenties. Of twijfel of een opleiding de tijdsinvestering wel waard is. “Er is heel veel aanbod, maar er wordt vaak maar beperkt gebruik van gemaakt.”

Radema denkt dat dat deels komt door het traditionele beeld dat aan een opleiding kleeft: “Iets waar je maanden of jarenlang veel extra tijd aan kwijt bent. Zonder dat je vooraf echt weet wat je daarvoor terugkrijgt.” Bij een van zijn opdrachtgevers, de IND, werkte Radema aan de ontwikkeling van een eigen, interne opleidingsacademie, en één van de cruciale vragen daar was 'om mensen sneller en meer op maat op te leiden, met korte en laagdrempelige vormen van leren'.

“Tot nu toe was het ondenkbaar dat iemand zonder financiële opleiding bij het ministerie van Financiën aan de slag ging. Maar is dat houdbaar? Als iemand bij je aanklopt met een geweldige drive om Nederland mooier te maken, dan moet je daar juist blij mee zijn.”

Microlearnings

Vormen die daarin aan bod komen, zijn ‘microlearnings’ - korte, snel toepasbare modules die je in pakweg een kwartier kunt doen. “Voordeel is niet alleen dat ze kort zijn, ze zijn ook direct toepasbaar op het moment dat ze nodig zijn. Stel, je hebt ‘s middags een voor jou nieuwe of minder vertrouwde taak. Dan kun je ‘s ochtends zo’n microlearning volgen, en die dezelfde dag gelijk toepassen.”

Natuurlijk blijft er behoefte aan langere, meer structurele opleidingen. Maar je kunt daaromheen zoveel meer vormen organiseren die leren laagdrempelig en leuk maken, en die zo de motivatie én een leercultuur binnen de organisatie stimuleren. “Dat kan ook een coaching gesprek zijn. Of ondersteuning op de werkplek. Door een collega met meer ervaring - of juist door een jonge collega die meer thuis is in bijvoorbeeld digitale tools: reverse coaching. We zitten in de unieke situatie dat we voor het eerst maar liefst vier generaties op de werkvloer hebben, van generatie Z tot babyboomers. Dat biedt veel nieuwe kansen.”

Waardering

Laagdrempelige leervormen zijn op veel plekken toepasbaar, denkt Radema, ook bij de overheid. “Een interne academie met dit soort mogelijkheden bevordert daarnaast het gevoel dat je ergens bij hoort, dat je wordt gewaardeerd om je talent. Dat laatste effect mag je niet onderschatten. Een academie moet vervlochten zijn met de hele loopbaan van een medewerker. Het kan op alle cruciale momenten in je loopbaan een grote rol spelen. De onboarding op dag één. De feedback en praktische hulp die je krijgt na je eerste grote blunder. De mogelijkheid om bij te leren op het moment dat je wegens nare omstandigheden even thuis zit. De ondersteuning na een belangrijke promotie. Als je opleiden zo inzet, wordt het voor mensen geen verplicht nummer. Dan wordt het meer een buddy, die je helpt om te groeien en je vooruit helpt.”

 

Benieuwd wat we voor jou kunnen betekenen? Lees hier meer over hoe wij jouw organisatie verder kunnen helpen!

Deel dit artikel

Wet- en regelgeving

Artikel
6 minuten leestijd

Talent zien en (door)ontwikkelen bij overheidsinstanties

Investeren in de ontwikkeling van je eigen medewerkers: er zijn weinig organisaties die daar op papier niet achter staan. Alleen: hoe? Hoe motiveer je mensen om te blijven leren? En wat zijn specifieke kansen én uitdagingen voor overheden?

“Een term als ‘binden’ past niet bij een echt wendbare, flexibele organisatie. Je moet durven loslaten, niet bang zijn voor mobiliteit.”
Mano Radema, 
verandermanager

Mano Radema werkte als programmamanager en consultant bij meerdere overheidsorganisaties aan veranderingstrajecten, vaak met speciale aandacht voor interne opleidingsprogramma’s en academies. Hij is ervan overtuigd dat meer aandacht voor opleiden en ontwikkelen juist overheden unieke kansen biedt om op een steeds krappere arbeidsmarkt nieuwe mensen aan te trekken. “Twintig jaar geleden kon je als werkgever nog een checklist hanteren met alle opleidingseisen, kennis en ervaring die iemand moest hebben. Nu hebben kandidaten een veel sterkere onderhandelingspositie. Het gaat vaker over of een organisatie bij hén past.” Daardoor moet je als werkgever meer kijken naar iemands potentieel en motivatie. “Een bedrijf als Red Bull gaat daar behoorlijk ver in. Het enige wat daar telt, is iemands passie en gedrevenheid. Als dat goed zit, redeneert men, gaan we samen groeien.”

Werk met betekenis

Juist voor de overheid biedt deze manier van denken volgens Radema enorme kansen. “De overheid wordt gezien als een aantrekkelijk werkgever. Ik zag recent een lijstje waarop de overheid zelfs beter scoort dan bedrijven als Heineken of Shell. Dat komt doordat met name jongere generaties veel meer ‘purpose-driven’ zijn. En als je werk wilt doen met betekenis voor de samenleving, waar kun je dan beter zitten dan bij de overheid?”.

Om die uitgangspositie te verzilveren, zal ook de overheid ’anders’ moeten denken. “Tot nu toe was het misschien ondenkbaar dat iemand bij het ministerie van Financiën aan de slag ging zonder financiële opleiding, of bij VWS zonder een zorgachtergrond. Maar is dat houdbaar? Als iemand bij je aanklopt met een geweldige drive om Nederland mooier, eerlijker, gezonder te maken, dan moet je daar juist blij mee zijn. Dan zou ik zeggen: ga samen kijken wat die persoon nodig heeft en over welk talent hij of zij beschikt om van waarde te kunnen zijn voor je organisatie. Op die manier breng je ook nog eens veel meer diversiteit in je organisatie.”

“Ik wil niet dat mijn dag dichtgetimmerd zit. Afhankelijk van hoe ik me voel, wil ik een rondje kunnen lopen, een stuk schrijven, vergaderen. Of tijd nemen voor een training.”

Durven loslaten

Investeren in ontwikkeling staat in die manier van denken vanaf dag één centraal. Dat brengt uiteraard ook weer uitdagingen met zich mee, zeker bij de overheid. “Denk maar aan het functiegebouw,  dat ik zelf wel eens gekscherend het Nederlandse kastenstelsel noem. Van schaal 6 naar schaal 8 doorstromen, dat mág niet eens. Dat is een handicap ten opzichte van het bedrijfsleven, waar loopbaanontwikkeling meer fluïde en dynamisch kan verlopen." Dit is niet iets dat je van de ene op de andere dag kunt omvormen, áls dat al mogelijk is. De enige oplossing is volgens Radema om niet krampachtig mensen binnenboord te willen houden. “Je hoort vaak de kreet ‘boeien en binden’, maar dat laatste past niet bij een echt wendbare, flexibele organisatie. Je moet durven loslaten, niet bang zijn voor mobiliteit. Kennis en flexibiliteit delen is veel belangrijker, en uiteindelijk maakt je dat tot een aantrekkelijker werkgever. Bovendien ben je als werkgever sterk en interessant door actief op talentmanagement te focussen.”

Make it mine

Digitalisering is een tweede factor die de ontwikkelopgave bij overheden extra urgent maakt. “Het betekent dat veel administratief werk kan verdwijnen - waarmee je de focus van het werk nóg meer op de inhoud en betekenis van je maatschappelijke tak kunt leggen. Het betekent óók dat je mensen in die verandering moet meenemen, ze moeten nieuwe digitale vaardigheden ontwikkelen.”

Een andere trend heeft niet zozeer impact op wát mensen aan kennis en vaardigheden kunnen ontwikkelen, maar vooral de manier waarop. Radema wijst erop dat het steeds gewoner wordt om als werknemer meer flexibiliteit en regie over je eigen dag te hebben. “Make it mine, noem ik dat principe. Als ik wakker word, wil ik niet dat mijn dag dichtgetimmerd zit. Afhankelijk van hoe ik me voel wil ik een rondje kunnen lopen, een stuk schrijven, vergaderen. Of tijd nemen voor een training.”

Maak leren flexibeler

Wil je dat mensen meegaan in veranderingen en in zichzelf blijven investeren, dan moet je volgens Radema leren dus flexibeler maken. Te meer omdat lang niet iedereen vanuit zichzelf happig is op een training of cursus. Vanwege een volle agenda, onzekerheid over de eigen competenties. Of twijfel of een opleiding de tijdsinvestering wel waard is. “Er is heel veel aanbod, maar er wordt vaak maar beperkt gebruik van gemaakt.”

Radema denkt dat dat deels komt door het traditionele beeld dat aan een opleiding kleeft: “Iets waar je maanden of jarenlang veel extra tijd aan kwijt bent. Zonder dat je vooraf echt weet wat je daarvoor terugkrijgt.” Bij een van zijn opdrachtgevers, de IND, werkte Radema aan de ontwikkeling van een eigen, interne opleidingsacademie, en één van de cruciale vragen daar was 'om mensen sneller en meer op maat op te leiden, met korte en laagdrempelige vormen van leren'.

“Tot nu toe was het ondenkbaar dat iemand zonder financiële opleiding bij het ministerie van Financiën aan de slag ging. Maar is dat houdbaar? Als iemand bij je aanklopt met een geweldige drive om Nederland mooier te maken, dan moet je daar juist blij mee zijn.”

Microlearnings

Vormen die daarin aan bod komen, zijn ‘microlearnings’ - korte, snel toepasbare modules die je in pakweg een kwartier kunt doen. “Voordeel is niet alleen dat ze kort zijn, ze zijn ook direct toepasbaar op het moment dat ze nodig zijn. Stel, je hebt ‘s middags een voor jou nieuwe of minder vertrouwde taak. Dan kun je ‘s ochtends zo’n microlearning volgen, en die dezelfde dag gelijk toepassen.”

Natuurlijk blijft er behoefte aan langere, meer structurele opleidingen. Maar je kunt daaromheen zoveel meer vormen organiseren die leren laagdrempelig en leuk maken, en die zo de motivatie én een leercultuur binnen de organisatie stimuleren. “Dat kan ook een coaching gesprek zijn. Of ondersteuning op de werkplek. Door een collega met meer ervaring - of juist door een jonge collega die meer thuis is in bijvoorbeeld digitale tools: reverse coaching. We zitten in de unieke situatie dat we voor het eerst maar liefst vier generaties op de werkvloer hebben, van generatie Z tot babyboomers. Dat biedt veel nieuwe kansen.”

Waardering

Laagdrempelige leervormen zijn op veel plekken toepasbaar, denkt Radema, ook bij de overheid. “Een interne academie met dit soort mogelijkheden bevordert daarnaast het gevoel dat je ergens bij hoort, dat je wordt gewaardeerd om je talent. Dat laatste effect mag je niet onderschatten. Een academie moet vervlochten zijn met de hele loopbaan van een medewerker. Het kan op alle cruciale momenten in je loopbaan een grote rol spelen. De onboarding op dag één. De feedback en praktische hulp die je krijgt na je eerste grote blunder. De mogelijkheid om bij te leren op het moment dat je wegens nare omstandigheden even thuis zit. De ondersteuning na een belangrijke promotie. Als je opleiden zo inzet, wordt het voor mensen geen verplicht nummer. Dan wordt het meer een buddy, die je helpt om te groeien en je vooruit helpt.”

 

Benieuwd wat we voor jou kunnen betekenen? Lees hier meer over hoe wij jouw organisatie verder kunnen helpen!

Deel dit artikel